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Perché indossare un anello? A cosa serve? A ricordare gli 88 morti nei due crolli del Québec Bridge in Canada? Cerchiamo di ripercorrere le tappe di questi avvenimenti contornati di una serie di errori umani clamorosi (!).

Il progetto

Agli inizi del 1900 il governo canadese decise di costruire un ponte ferroviario sul fiume St. Lawrence a Québec City. La società committente Québec Bridge and Railway Company (QBRC) voleva affidare il progetto al noto ingegnere Theodor Cooper, famoso per aver costruito il ponte di St. Louis e aver preso parte al gruppo di esperti del ponte di Manhattan. Cooper accettò l’incarico come consulting engineer, che prevedeva la preparazione del progetto e delle specifiche tecniche ed il suo parere tecnico sulle proposte presentate in sede di gara d’appalto, mentre rifiutò la direzione lavori per motivi di compenso.

La bozza di Cooper prevedeva un ponte di 950 m con campata centrale di 550 m (per il passaggio delle lastre di ghiaccio in inverno) e due laterali di 200 m. Tra le varie proposte economiche valutò quella della Phoenix Bridge Company (PBC) come la migliore e la più economica (!). Questa compagnia si affidò al loro Chief Designing Engineer Peter Szlapka, mentre la committente QBRC al Chief Engineer Edward Hoare, che non aveva esperienza in ponti di campata maggiore di 90 m.

La versione preliminare di Szlapka, approvata da Cooper, fu usata per stimare il peso della campata centrale. Nel frattempo i lavori del ponte iniziarono e la revisione finale dei disegni fu inviata a Cooper, che si accorse solo allora che il peso della campata fosse cresciuto di ben 8 milioni di libbre (circa 3600 tonnellate). Confidando che tale eccesso di peso rientrasse nelle tolleranze ingegneristiche, approvò ugualmente il progetto, anche perché uno stop avrebbe provocato dei ritardi nella consegna (!).

L’esecuzione

Durante la costruzione Cooper mandò in cantiere il giovane ingegnere Norman Mc Lure a controllare l’operato dell’impresa in veste di “supervisore dei lavori”. Nel montaggio della campata centrale alcune distorsioni del corrente inferiore allarmarono Mc Lure, che immediatamente riferì l’accaduto a Cooper, che minimizzò; la Phoenix si accodò associando l’accaduto a un difetto di fabbricazione. Il primo campanello di allarme fu ignorato (!).

Le deformazioni continuarono e Mc Lure avvisò nuovamente Cooper e anche Hoare della QBRC: entrambi non diedero risalto all’accaduto così che anche il secondo campanello fu ignorato (!).

Il 27 agosto, due giorni prima del crollo, Mc Lure avvisò Cooper che lo sbandamento laterale dello sbalzo stesse aumentando ancora, così che i lavori furono immediatamente fermati.

Il 28 agosto, mentre Mc Lure era in viaggio per New York per convincere Cooper a recarsi in cantiere, i lavori ripartirono per autorizzazione del capo dell’impresa John Deans.

La mattina del 29 agosto Mc Lure incontrò Cooper, il quale spedì un telegramma all’impresa chiedendo un incontro e implicando di non aggiungere più peso fino a nuovo ordine. Il telegramma non fu trasmesso in tempo e il ponte crollò quello stesso pomeriggio uccidendo 75 persone.

La commissione d’inchiesta

La commissione d’inchiesta accusò Deans di negligenza nei confronti della crisi che si era verificata negli ultimi giorni e criticò la QBRC delle designazioni di Hoare come supervisore di cantiere (“ci spiace ammettere che in molti casi le abilità esecutive sono considerate più importanti delle conoscenze tecniche” (!)).

Le massime responsabilità furono attribuite a Szlapka e Cooper per aver esaminato e approvato il progetto e maggiormente per aver troppo sottovalutato il peso proprio delle strutture.

L’epilogo

Dopo due anni necessari per rimuovere i detriti il ponte fu riprogettato: più solido, più pesante, impiegando una lega d’acciaio al nichel molto più performante del classico acciaio al carbonio e utilizzando lo schema di controventatura a “K”.

La campata centrale non fu costruita a sbalzo, bensì sollevata per agganciarla al resto, ma l’11 settembre 1916 la stessa si staccò dal sistema di sollevamento rovesciandosi in mare e provocando la morte di altri 13 operai.

La sua ricostruzione, molto più robusta della precedente, iniziò immediatamente e il 20 settembre 1917 venne issata e agganciata al ponte. Il 22 agosto 1922 la costruzione costata 23 milioni di $ fu ultimata dopo 17 anni, due crolli e 88 morti.

L’anello

Tutto il metallo del ponte crollato fu recuperato per realizzare degli anelli, che diedero inizio alla cerimonia chiamata “the Ritual of the Calling of the Engineer” nella quale i laureati di ingegneria indossano questo anello (“iron ring”) al mignolo della mano che lavora. L’anello rappresenta l’orgoglio per la professione di ingegnere e ricorda loro l’umiltà e l’obbligo di mantenere un’elevata condotta professionale.

Le opere di ingegneria sfidano sempre i professionisti a misurare le proprie abilità davanti alle scelte più ardue; sono in quei momenti che la passione e l’amore per la propria professione riescono a fornirgli la giusta energia per superarle con audacia.

Buon senso, etica professionale, competenze non devono lasciare il passo a superficialità e aspetti prettamente economico-gestionali a dispetto della salvaguardia della vita umana.

THE IRON RING: FROM HUMAN ERROR TO THE SYMBOL OF PROFESSIONAL ETHICS

Why wear a ring? What is its purpose? To remember the 88 deaths in the two collapses of the Québec Bridge in Canada? Let’s trace the steps of these events, marked by a series of glaring human errors (!).

The Project

In the early 1900s, the Canadian government decided to build a railway bridge over the St. Lawrence River in Québec City. The client company, Québec Bridge and Railway Company (QBRC), wanted to entrust the project to the well-known engineer Theodor Cooper, famous for having built the St. Louis Bridge and having been part of the expert group on the Manhattan Bridge. Cooper accepted the role of consulting engineer, which involved preparing the design and technical specifications and providing his expert opinion on the proposals submitted during the bidding process. However, he refused to oversee the construction due to compensation issues.

Cooper’s draft plan called for a 950-meter bridge with a central span of 550 meters (to allow for the passage of ice sheets in winter) and two side spans of 200 meters. Among the various bids, he evaluated the Phoenix Bridge Company (PBC) as the best and cheapest (!). This company relied on their Chief Designing Engineer, Peter Szlapka, while the client, QBRC, appointed Chief Engineer Edward Hoare, who had no experience in bridges with spans larger than 90 meters.

Szlapka’s preliminary version, approved by Cooper, was used to estimate the weight of the central span. Meanwhile, the construction of the bridge began, and the final revision of the drawings was sent to Cooper, who only then realized that the weight of the central span had increased by a staggering 8 million pounds (around 3,600 tons). Trusting that this excess weight fell within engineering tolerances, he approved the project anyway, also because stopping the work would have caused delays in delivery (!).

The Execution

During construction, Cooper sent the young engineer Norman McLure to the site to oversee the work as a “supervisor.” During the assembly of the central span, some distortions in the lower chord alarmed McLure, who immediately reported the incident to Cooper, but Cooper downplayed it. Phoenix Bridge Company also dismissed it, attributing the issue to a manufacturing defect. The first warning sign was ignored (!).

The distortions continued, and McLure once again informed Cooper and Hoare from QBRC. Both gave little importance to the event, and so the second warning was also ignored (!).

On August 27th, two days before the collapse, McLure alerted Cooper that the lateral deflection of the cantilever was increasing, leading to the immediate suspension of the work.

On August 28th, while McLure was traveling to New York to convince Cooper to visit the site, work resumed under the authorization of the company’s head, John Deans.

On the morning of August 29th, McLure met Cooper, who sent a telegram to the company requesting a meeting and implying that no more weight should be added until further notice. The telegram was not sent in time, and the bridge collapsed that same afternoon, killing 75 people.

The Inquiry Commission

The inquiry commission accused Deans of negligence regarding the crisis that had occurred in the final days and criticized QBRC for appointing Hoare as the site supervisor (“we regret to admit that in many cases, executive skills are considered more important than technical knowledge” (!)).

The greatest responsibilities were attributed to Szlapka and Cooper for having examined and approved the project and, above all, for severely underestimating the weight of the structure.

The Aftermath

After two years needed to remove the debris, the bridge was redesigned: stronger, heavier, using a nickel-steel alloy much more efficient than traditional carbon steel, and employing a “K” bracing system.

The central span was not built as a cantilever but was instead lifted and attached to the rest of the structure. However, on September 11th, 1916, the span detached from the lifting system, falling into the river and killing another 13 workers.

Its reconstruction, much sturdier than before, began immediately, and on September 20th, 1917, the span was raised and attached to the bridge. On August 22nd, 1922, the construction, which cost $23 million, was completed after 17 years, two collapses, and 88 deaths.

The Ring

All the metal from the collapsed bridge was recovered to make rings, which inaugurated the ceremony called “The Ritual of the Calling of the Engineer,” in which engineering graduates wear this ring (“iron ring”) on the little finger of their working hand. The ring represents pride in the engineering profession and reminds them of humility and the obligation to maintain high professional conduct.

Engineering projects always challenge professionals to measure their skills in the face of the toughest choices; it is in those moments that passion and love for the profession give them the right energy to overcome challenges with boldness.

Common sense, professional ethics, and competence must not give way to superficiality and purely economic-managerial aspects at the expense of human life protection.